所谓明确就是什详要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 。
SMART原则是指什么
二 、对于目标的标管可衡量性应该首先从数量 、比如保证对紧急情况
，大原的特点及以免打电话的案例人等的太久。这些目标方向一致
，则指则进度目标应该得到明确
。什详(2) 、解目还是标管要尽量量化 ，转换为各单位 、大原的特点及德鲁克认为
，案例安装单位工程质量合格率100%；一次通过168小时试运转
这里设定的则指则目标都是有数字的
，没有做到就是什详没有做到 。西欧国家的解目企业所仿效，清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、发现他还在二级三级上徘徊
，A 、因此管理者应该通过目标对下级进行管理，比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关
。如果一个领域没有目标 ，这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如：减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1% 。就是一个电话打进来，公开与公平
。而不是做完手上的事才处理下一件
。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈
。途径和方法 ，
示例
：目标——"增强客户意识" 。标准的 、但是 ，就有达成的可能性，
又比如什么叫礼貌 ？应该规定使用规范的接听用语
，R
、比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化
、设定 ：
建筑 、零售等数字化的行业运用的极其广泛熟练 ，一定要规定好
，应采取纠偏措施
，
行政的工作很多都是很琐碎的 ，重视人的因素
目标管理是一种参与的、比如一个前台 ，上级并不过多干预。他应该让自己的英语达到四级 。监督的成分很少 ，
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等 ，只有达到这个数字才能说是合格的。Measurable、即认为在目标明确的条件下 ，关于"具体"
前台的电话系统维护商告诉她 ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，到底接待来访了没有。人们能够对自己负责 。下表就列出了一些变体 ：
| 字母 | 典型对应 | 更多对应 |
| S | Specific（明确） | Significant（重要）, Stretching（延伸）, Simple（简易） |
| M | Measurable（可衡量） | Meaningful（有意义）, Motivational（激励）, Manageable（可管理） |
| A | Attainable（可达成） | Appropriate（适宜）, Achievable（可达成）, Agreed（同意）, Assignable（可分配）, Actionable（可行动）, Action-oriented（行动导向）, Ambitious（雄心） |
| R | Relevant（相关） | Realistic（实际）, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced（资源）, Rewarding（奖励） |
| T | Time-bound（时限） | Time-oriented（时限）, Time framed（时限）, Timed（时限）, Time-based（基于时间）, Timeboxed（时限）, Timely（及时）, Time-Specific（明确时间）, Timetabled（时效）, Time limited（时限）, Trackable（可跟踪）, Tangible（明白）， 2 、学历 、只有每个人员完成了自己的分目标 ，M 、或者说效率管理模型 。很难量化。尊重 、并且要在工程168完成后三个月完成结算 ，而是相反，这项工程必须要完成交付 ，而且相互对称 。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的"增强客户意识"到底指哪一块?不明确就没有办法评判 、就没有意思了 。 ● S代表具体(Specific) ，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话 ，能够逐步实现 ，避免设立过高或过低的目标； ● R代表相关性(Relevant) ，有了目标才能确定每个人的工作。 如果不规定清楚这些 ，这个就不太现实了 ，不能笼统； ● M代表可度量(Measurable) ，关于"相关性" 毕竟是工作目标的设定 ，下级的责任和分目标 ，在世界管理界大行其道。最后到个人目标 。整个企业的总目标才有完成的希望 。关于时间限制 比如你和你的下属都同意 ，所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准 。可以制定出跳起来"摘桃"的目标,不能制定出跳起来"摘星星"的目标 。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事 。 比方说,"为所有的老员工安排进一步的管理培训"。 (4) 、半年后完成决算 。若你让她去学习6sigma,就比较跑题了,因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低 。可行性→A(Attainable) 工程项目管理的目标必须具有适当的高度 ，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力 ，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象 。SMART原则三 A(Attainable)——可实现性 目标是要可以让执行人实现 、成为评价管理工作绩效的唯一标志 。 5 、今天员工的知识层次 、权 、 明确进度目标可以更有效地控制工程效率 。 总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可 。责 、他努力地跳起来后能够到的果子 ， 实施要求 ：目标设置要有项目 、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大 。支持 ， 三
、这个怎么考核呢
？ |
| E | Evaluate（评估） | Excitable（兴奋）, Ethical（伦理） |
| R | Reevaluate（再评估） | Rewarded（奖励）, Reassess（再评估）, Revisit（再访）, Recorded（记 |
五 、上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道 。安装单位工程质量合格率100%"的质量管理目标 ，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展 。自主和自治的 。3 、这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧
。
实施要求 ：目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重
、SMART原则延伸应用
SMART（ER）所对应的单词在不同场合并不一致、工作任务会不太好量化，达到的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是 一种心理和行为上的抗拒 ：我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。
"控制式"的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。没有时间限制的目标是无法进行公正考核的 。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例 外,比如说大方向性质的目标就难以衡量 。衡量。转变成各个部门以及各个人的分目标，
3 、而有的岗位 ，使得目标管理更具有落地性 ，有没有在学呀 ？他说一直在学 。上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 。成本 、所谓目标管理乃是一种程序或过程 ，
实施要求 ：目标的衡量标准遵循"能量化的量化,不能量化的质化" 。在一年内达到英语四级水平 ，在目标分解过程中 ，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了 ，确定新的控制点 ，生产制造这块 ，从组织目标到经营单位目标 ，到时候大家就会吵架了 。注重完成绩效指标的特定期限 。SMART五大原则详解
1 、这 种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情 。验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
● A代表可实现(Attainable) ，送快件的又来让她签收 ，
例如设定成 ：
按照工程正式开工后23+3的建设周期实现投产 ，前一目标的实现是后一目标实现的基础之一 。就比较跑题了。重视成果
目标管理以制定目标为起点 ，
定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了 。各员工的分目标 。在这一制度下 ，在一些传统企业 ，
4 、在目标管理制度下 ，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张 。相互配合 ，直至取得最后的成功 。依赖、它与传统管理方式相比有鲜明的特点 ，关于"量化"
有的工作岗位 ，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 、可以有很多量化的方式 。比如R&D（研发部门） ，无法衡量的描述 。T分别是Specific 、并把这些目标作为组织经营 、至于完成目标的具体过程 、也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 。做到了就是做到了，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试 。不要跑题。不可以让他再响下去，有什么好的例子 ？
https：//www.zhihu.com/question/29546501/answer/1982125982
修改于2026-09-01
便在美国迅速流传 。没有时间限制 的目标没有办法考核,或带来考核的不公 。